Jucati jocul de incredere la locul de munca – intr-un mod gresit

Aproape la sfarsitul fiecarui an scolar, profesoara de liceu Amy Lou Linder Weems incepe o lectie de o luna in ceea ce numeste „invatare de serviciu”. Ea le spune studentilor ei din Monroe, Louisiana, sa aleaga o problema sociala care ii intereseaza. Apoi le da libertatea de a-si da seama cum sa o rezolve singure.

Weems, in varsta de 38 de ani, a incercat-o pentru prima data in 1999. A fost primul ei an ca profesor, iar orgoliul si exuberanta lipsei de experienta au convins-o cumva ca proiectul va fi usor de realizat, a spus ea. A aflat repede ca era greu sa-i tii pe copii concentrati. „In primul an”, isi amintea ea, „eram ca, oh, Doamne, ce am facut?”

La inceput, a simtit ca studentii se asteptau sa afle toate raspunsurile. A vrut sa le arate copiilor cata incredere era in calitate de educatoare. De-a lungul anilor, a invatat ca a avea incredere in efortul sau a insemnat sa lase elevii sa ia decizii, sa le ceara ideile si sa recunoasca faptul ca profesorii nu au toate raspunsurile.

Array

Anul scolar trecut, Weems si-a urmarit elevii donand o mie de ore in plus pentru cauzele lor si colectand donatii de 3.000 de dolari.

„Ca profesori, trebuie sa trecem de la inteleptii pe scena la un facilitator de idei”, a spus Weems. „Este mai putin despre noi si despre nivelul nostru de incredere si mai mult despre increderea noastra in studentii nostri.” 

Schimbarea lumii afacerilor

Lumea afacerilor a cunoscut acelasi tip de schimbare in ultima generatie. Directorii superisti din anii 1980 au creat un climat in care managerii trebuiau sa aiba o incredere neplacuta, incapabili sa admita un neajuns, fara a cere niciodata sfaturi pentru rezolvarea unei probleme. Apoi a venit criza financiara – si o multime de vina a fost pusa pe aceste tipuri cu toata increderea. Acum, managerii buni sunt mai incurajati sa foloseasca increderea in sine atunci cand este cazul si sa admita cand au nevoie de ajutor de la angajatii lor.

„Cheia este ca un manager sa stie cand este timpul sa schimbe cursul”, a declarat Charles Elson, directorul Centrului Weinberg pentru Guvernanta Corporativa al Universitatii din Delaware.

„Increderea este importanta, dar prea multa incredere te pregateste pentru dezamagire.”

Importanta increderii in locul de munca a oscilat ca un pendul in ultimii 60 de ani, a spus Elson. In anii 1950, companiile se asteptau ca managerii sa-si faca licitatia in liniste fara a face valuri. Acest lucru s-a schimbat treptat, deoarece cresterea scolilor de afaceri a ajutat la redefinirea a ceea ce se asteapta sa faca un manager. A culminat in anii 1980, in mare parte cu abordarea bombastica a unor manageri precum fostul lider al General Electric Jack Welch.

Era managerului mereu increzator a gasit o definitie in 2004 cu o carte a profesorului Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School, intitulata in mod corespunzator Incredere. Kanter, intr-un e-mail, a descris increderea ca „un punct dulce intre aroganta si multumire”.

Increderea reala, semnul distinctiv al managerilor de succes si al subordonatilor lor, „implica grade ridicate de imputernicire a celorlalti”, a scris Kanter.

Dar o forma de supraincredere a castigat stapanirea in salile de consiliu si a contribuit la prabusirea sectoarelor bancar si imobiliar, a declarat Peter Atwater, presedinte si CEO al Financial Insyghts. Firma sa din Pennsylvania sfatuieste companiile si directorii cu privire la modul in care atitudinile pot afecta deciziile de afaceri. Inainte de recesiune, analistii de actiuni de nivel inferior din sectoarele bancar si imobiliar au simtit ca nu isi pot aduce grijile managerilor prea increzatori.

Apoi au fost managerii care au vazut semnele unei prabusiri, dar nu au putut schimba cursul, deoarece se temeau ca ar arata ca ar fi luat decizii slabe. Richard S Fuld Jr, de exemplu, l-a privit pe Lehman Brothers implodand chiar si ca semne ca investitiile subprime ale companiei se prabuseau in jurul sau.

“Am ajuns la o cultura in care se aud doar sunetele”, a spus Atwater. „Am avut acest fenomen corporativ in care managerii au simtit ca trebuie sa exudeze intotdeauna incredere.”

Aceasta nu a fost doar o problema a SUA. La nivel global, managerii au adoptat aceasta abordare bombastica, a spus Atwater, respingand ideile celor de sub ei si ignorand semnele ca deciziile lor din trecut nu functionau.

Poate cel mai cunoscut exemplu este introducerea din 1985 a New Coke. Directorul executiv al Coca-Cola Co, Roberto Goizueta, le-a spus infamat angajatilor ca va fi „Cola noua sau neacola”. Formula mai dulce a intampinat respingerea pe scara larga, sub forma de procese de la 20 de imbutelieri de cocs si 400.000 de apeluri si scrisori de la clienti suparati. Trei luni mai tarziu, Coke a fost fortat sa lanseze „Coke Classic” si a intrerupt in cele din urma nepopularul New Coke.

Noul joc de incredere

Sfarsitul erei de gestionare a drumului meu sau a autostrazii s-a accelerat dupa criza financiara din 2008, cand multi dintre marii CEO-uri care au exemplificat stilul au aratat usa.

Apoi, in 2011, revista Nature a publicat o lucrare intitulata „Evolutia increderii excesive”. Hibridul necontrolat, sustine ziarul, „duce la evaluari defectuoase, asteptari nerealiste si decizii periculoase”. Si a condus la „bule de piata, prabusiri financiare, esecuri de politici, dezastre si razboaie costisitoare” – cu alte cuvinte, majoritatea a ceea ce nu este in regula cu toate.

Articolul a ajutat la indrumarea discutiei post-recesiune despre rolul directorilor executivi nu ca stiinte, ci ca facilitatori ai ideilor bune si parteneri in progresul unei companii.

Daca va intrebati, acum, daca un manager ar trebui sa arate vreodata o parte increzatoare din nou, raspunsul este da. Cheia este sa stiti cand un comportament sigur pe sine este benefic, ca in timpul concedierilor sau al recesiunilor din industrie. In aceste momente, sefii trebuie sa le arate angajatilor ca exista un plan de imbunatatire a lucrurilor – in timp ce sunt inca dispusi sa auda idei de la altii.

„Cand toata lumea spune ca nu se poate agrava, acesta este momentul in care un manager trebuie sa spuna ca se va imbunatati”, a spus Atwater. „Era conducerii unui imperiu s-a incheiat. Aceasta este o era in care directorii trebuie sa fie parteneri. ”

Modul corect de gestionare in zilele noastre implica manifestarea empatiei, vulnerabilitatii, creativitatii. Supraveghetorii ar trebui sa solicite contributia introvertitilor din echipa lor. Si cel mai important, a spus Atwater, ar trebui sa schimbe rapid directiile atunci cand exista dovezi ca deciziile din trecut au fost gresite.

Pentru profesorul de scoala gimnaziala Weems, programul de invatare a serviciului a ajutat-o ​​sa devina profesorul anului din Louisiana in 2013. Iar districtul scolar parohial Ouachita, unde lucreaza, a promovat-o – acum este coordonatorul curriculumului scolii sale.

„Cand arati incredere in studentii tai, le permite sa creada ca pot realiza lucruri pe care nu le-au crezut niciodata ca ar putea sa le faca”, a spus Weems. Aceasta incredere in copii, a spus ea, permite ideilor sa curga de la elev la profesor si nu doar invers.

Cheia, a spus Weems, este sa stii cand sa faci un pas inapoi – sa opresti atitudinea profesorului de a sti totul – si sa ceri elevilor idei. Atunci iti dai seama de un adevar simplu: admiterea ca nu stii raspunsul, asta este adevarata incredere