Dezavantajul succesului

Dupa framantarea prabusirii financiare mondiale din 2008, au existat multe ingrijorari cu privire la rezilienta celor mai mari banci europene.

Pentru acele preocupari, au existat vesti destul de bune. Rezultatele recente ale testelor de stres anuntate de Banca Centrala Europeana pentru bancile din zona euro au indicat ca patru din cinci au facut reducerea. Acest lucru este in mare masura pozitiv si m-a facut sa ma gandesc, daca marile corporatii din intreaga lume au trecut si ele printr-un exercitiu similar?

Ar face la fel de bine?

Exista un astfel de test de stres pentru companiile publice si are loc in fiecare zi pe piata de valori. Din pacate, in ultimele doua saptamani, un numar aparent excesiv de companii gigantice a inceput sa primeasca scoruri negative. De exemplu, IBM, McDonald’s, Amazon si Coca-Cola au anuntat recent tinte financiare ratate, citand totul, de la ingrijorari legate de obezitate pana la presa proasta din China pentru problemele lor. Au aparut chiar intrebari cu privire la perspectivele de crestere la Wal-Mart si AT&T. Si, bineinteles, Tesco a fost cufundat intr-o scadere descendenta de mai bine de un an.

Ce da? Este de vina mediana redresare economica globala? Sunt provocari severe in locuri precum Africa sau Rusia care iau o muscatura din linia de jos?

Nu. Gigantii mondiali s-au confruntat intotdeauna cu dificultatile care vin odata cu amprenta la nivel mondial.

Array

Problema cu gigantii este ca se afla intr-o lupta cu fortele fundamentale ale afacerilor si chiar acum pierd. Exista cinci astfel de elemente fundamentale care se afla in centrul supravietuirii corporative.

1. Nu este usor

Conducerea unei companii globale si complexe in 2014 este una dintre cele mai dificile provocari de management si leadership imaginabile. La urma urmei, Coca-Cola este vanduta in aproape toate tarile din lume; Wal-Mart are 2,2 milioane de angajati. Pentru companii precum acestea, nu numai ca trebuie sa va conduceti afacerea, ci trebuie sa va ganditi si cum sa o schimbati uneori. Putine companii mari sunt pricepute sa realizeze ambele trucuri. Poate de aceea IBM a ramas in urma in serviciile cloud si mobile, doua dintre cele mai importante schimbari din lumea IT. Acestea necesita structuri organizationale diferite si chiar talente diferite pentru succes decat afacerile de baza ale IBM.

Companiile de succes construiesc culturi puternice care intaresc acel succes. Adaptarea la schimbare necesita adesea liderilor sa rupa aceasta cultura. Nu este usor.

2. Formula cresterii nu este infinita

Exista cai clare catre dezvoltarea unei afaceri. Odata ce ai produsul sau serviciul principal, oportunitatile tale vin din vanzarea acestuia catre mai multi clienti. In cele din urma, cautarea clientilor duce la noi piete. In acelasi timp, companiile cauta sa se extinda. Poate cauta noi modalitati de a-si valorifica principalele produse sau cauta sa ofere noi servicii.

Si asta e. Cresterea vine din vanzarea aceluiasi lucru catre clienti noi sau din vanzarea de lucruri noi clientilor existenti sau ambii. Ce se intampla cand o companie si liderii sai au jucat cam toate aceste carti? Unde altundeva isi poate vinde produsele Coca-Cola? Exista cateva categorii de produse pe care Wal-Mart si Tesco nu le-au descoperit inca?

3. Noile oportunitati de crestere implica de obicei un risc mai mare

Odata ce o companie incepe sa-si epuizeze formula de baza de crestere, trebuie sa priveasca mai departe. Si asta inseamna extinderea in afaceri legate tangential, unde este posibil sa nu mai aiba avantajul inerent.

Amazon este un exemplu deosebit de interesant, deoarece managerii sai isi asuma tot felul de noi riscuri prin extindere, chiar daca afacerea sa principala – comertul electronic – creste cu pasi mari. Nu este imposibil sa faci acest lucru sa functioneze, dar gradul de dificultate creste exponential atunci cand intri pe o piata sau pe o categorie de produse in care nu ai avantajul. Esecul Amazonului intr-o varietate de proiecte noi, de la smartphone-uri la tablete si cautare, este un exemplu.

4. Este mult mai putin distractiv sa concurezi atunci cand cresterea incetineste

Cresterea este excelenta, dar cand traiectoria naturala a cresterii incetineste, trebuie sa concurezi cu pretul si alte caracteristici. Este mult mai putin distractiv, deoarece lupti acum cu un joc cu suma zero pentru puncte de cota de piata si este mult mai putin profitabil.

Nu numai ca strategia dvs. de afaceri este mai dificila de atins atunci cand cresterea incetineste, dar dependenta unei companii de indeplinirea si depasirea asteptarilor pietei (va amintiti foaia de scor, aka, piata de valori?) Creeaza tot felul de efecte secundare negative. Reducerea costurilor incepe sa domine, de exemplu. Acesta nu este neaparat un lucru rau … pana cand nu devine strategia initiala de a impinge cresterea castigurilor pe actiune. Exista limite naturale in ceea ce priveste reducerea costurilor, deoarece la un moment dat incepeti sa pierdeti mari talente, sa reduceti noile initiative si sa eliminati alte prioritati. De exemplu, deversarea dezastruoasa a petrolului din Golf din 2010 a fost declansata, cel putin partial, de atentia maniacala a BP asupra reducerii costurilor.

IBM a cheltuit mai multi bani pe rascumparari de actiuni si dividende decat cercetare si dezvoltare, o strategie care, cu siguranta, creste castigurile pe actiune, dar face doar mai dificila concurenta si chiar mai dificila pentru a gasi o noua cale catre o crestere reinnoita.

5. Nicio companie nu traieste pentru totdeauna

Acesta este cel pe care nimeni din suita executiva nu vrea sa-l auda cu adevarat, dar este pur si simplu o lectie de baza a istoriei afacerilor. Din primele 100 de companii cu venituri din 1955, de exemplu, doar aproximativ o duzina se mai bucura de acelasi clasament aproape 70 de ani mai tarziu. Tot ceea ce fac liderii pentru a dezvolta o afacere este conceput pentru a preveni ziua cand aceasta crestere se opreste. Si, desigur, noi valuri de intreprinderi antreprenoriale se ridica pentru a ocupa primele locuri in timp. La urma urmei, in 1955, Wal-Mart si Amazon nu erau nicaieri, iar McDonald’s era un mic jucator regional. Astazi sunt toti uriasi. Ce vom vedea in alte cateva decenii?

Companiile care devin uriasi in industriile lor nu sunt imune la aceste cinci forte fundamentale. La un moment dat, ele devin atat de mari, incat caile clasice de crestere devin restranse, iar cresterea inevitabila a noilor companii incepe sa le afecteze. La un moment dat, toate companiile de succes devin prea mari pentru a reusi.

Pentru a comenta aceasta poveste sau orice altceva ati vazut pe BBC Capital, accesati pagina noastra de Facebook sau trimiteti-ne un mesaj pe Twitter.